ДОКЛАДЫ КОНФЕРЕНЦИИ

2.8. Как оценить насколько Вы бережливы ?

Практические рекомендации по оценке результативности преобразований при переходе предприятия на принципы Бережливого производства

Диомидов Илья Георгиевич, начальник управления систем качества ООО «РусПромАвто»

Условия послевоенной разрухи в Японии поставили перед руководителями предприятий задачу восстановления социальной, политической и экономической жизни. Похожая задача стоит сейчас и перед руководителями Российских предприятий. Россия все больше отстает от остального мира по показателям эффективности производства и производительности труда, отстает в умении управлять издержками и качеством. Российские промышленные товары и российские машиностроительные предприятия с каждым годом становятся все менее и менее конкурентоспособными на внешнем и внутреннем рынке. Можно искать (и находить) причины этого во влиянии на отечественный бизнес неблагоприятных внешних условий и факторов, например:

  •   особенностей национального характера;

  •   низкой покупательной способности населения;

  •   неблагоприятной ситуации на мировом рынке;

  •   и т.д.

Влияние таких факторов значительно, но большинство компаний и их руководителей не в состоянии изменить эти условия и влиять на эти факторы – также,  как мы не в состоянии влиять на погоду и глобальные изменения климата.

Попробуем посмотреть «внутрь» бизнеса и попытаться найти пути повышения его конкурентоспособности на основе мирового опыта. Традиционный подход основан на убежденности, что конкурентоспособность стоит больших денег. Обычно руководители предприятий считают, что для улучшения качества и повышения эффективности производства необходимо, прежде всего, потратить много денег на покупку новейшего оборудования, технологий и компьютерных систем и все эти расходы, так или иначе,  приведут к повышению себестоимости продукции. Но сегодняшний клиент желает лучшего качества по более низкой цене. Еще более 30 лет назад японские менеджеры обнаружили, что лучшее качество и меньшая стоимость совместимы. Если улучшать качество работы на каждой стадии жизненного цикла продукции, от разработки концепции изделия, через проектирование, подготовку производства, производство, продажи, маркетинг и послепродажное обслуживание, себестоимость может быть значительно уменьшена при одновременном улучшении качества. Улучшение производительности означает лучшее использование ресурсов и достижение лучшей эффективности.

Неоценимую помощь руководителю предприятия на пути повышения эффективности производства может оказать философия Бережливого производства (“Leanmanufacturing”). Бережливое производство представляет собой философию производства, при которой сокращается время между размещением клиентом заказа и отгрузкой готового продукта, а также ликвидируются потери, возникающие в цепочке создания ценности. Наиболее полно философия и принципы Бережливого производства в русскоязычной литературе изложены в работах [1] и [2]. А. Баранов в статье [3] приводит наиболее типичные результаты применения принципов Бережливого производства на практике:

  •   Увеличение производительности на 35%

  •   Увеличение эффективности оборудования на 25%

  •   Высвобождение производственной площади на 35%

  •   Высвобождение ручного труда на 25%

  •   Сокращение незавершенного производства на 50%

  •   Сокращение отходов на 45%

  •   Сокращение производственного цикла на 50%

  •   Снижение транспортных расходов на 45%

  •   Снижение времени переналадки на 70%

  •   Сокращение непроизводственных затрат на 35%

Базовые принципы Бережливого производства, формирующие стратегию развития бизнеса это:

  •   Ликвидацияпотерь ( Elimination of Waste )

  •   Непрерывноеулучшение ( Continuous Improvement, Kaizen )

  •   Ориентация на потребителя ( Customerfocus )

Под потерями (Waste, Muda) в Бережливом производстве обычно понимается:

  •   Перепроизводство продукции,

  •   Товарно-материальные запасы (запасы сырья, запасы готовой продукции, незавершенное производство),

  •   Производство дефектной продукции, затраты на устранение дефектов и исправление ошибок,

  •   Лишняя (ненужная) работа, (работа которая не добавляет ценности продукту),

  •   Ненужное перемещение материалов, персонала и транспорта,

  •   Неэффективность производственных операций (например,  лишние движения рабочих во время выполнения операций)

  •   Простои и ожидание, задержки поставок, или поставки раньше срока.

Потери - это следствие определенной организации работ на предприятии и «настройки» реализуемых на предприятии процессов. Какими бы причинами не были вызваны потери (неритмичность поставок, смена вида продукции, отказ оборудования и т.п.), они всегда являются следствием несовершенства и нестабильности (вариабельности) процессов. Значительная вариабельность процессов увеличивает вероятность выпуска дефектной продукции. Чтобы ликвидировать (или снизить, если ликвидировать невозможно) потери, необходимо улучшать процессы. Таким образом, при освоении методов бережливого производства оказываются востребованным весь инструментарий современных методов управления качеством, основанный, как хорошо известно, на процессном подходе (идеология TQM, ИСО 9000:2000) и стремлении к снижению вариабельности процессов (концепция «6 сигм»).

Если руководство предприятия решило пойти по пути преобразования предприятия на основе принципов Бережливого производства, то оно заинтересовано в обеспечении результативности процесса преобразований на своем предприятии. Помочь в решении этой задачи могут показатели, используемые руководством на всех этапах проведения преобразований для оценки текущего состояния предприятия, при постановке целей и принятии управленческих решений. Показатели для оценки результативности преобразований необходимо разработать и внедрить в практику перед началом полномасштабных  работ по преобразованию организации. Эти показатели помогут обеспечить внимание и видимую поддержку изменений и преобразований со стороны высшего руководства предприятия, что необходимо для закрепления успеха при управлении процессом преобразования всей организации бизнеса, через ключевые индикаторы и политику. Ананд Шарма (Anand Sharma) в книге [4] рекомендует разработать от семи до десяти простых для понимания показателей эффективности операционной деятельности предприятия и внедрять их систематически, начиная с участков (подразделений) которые являются пионерами на пути преобразования организации. Новые показатели дополняют и заменяют старые, которые использовались до начала процесса преобразований для оценки деятельности подразделений и отдельных руководителей. Новые показатели, используемые в качестве критериев оценки деятельности, должны быть просты и понятны как руководителям нижнего и среднего звена, так и финансовым руководителям предприятия.

Используемые западными предприятиями показатели можно условно разделить на 2 большие группы:

  •   Интегральные (комплексные показатели), которые позволяют оценить общее состояние производственной системы предприятия и влияние проводимых преобразований на действие предприятия или компании «в целом»;

  •   Специализированные показатели для оценки влияния конкретных мероприятий по улучшению, на конкретные производственные процессы.

Интегральные (комплексные) показатели:

К интегральным показателям для оценки результативности преобразований можно отнести такие общепринятые показатели эффективности производства, как оборачиваемость запасов, объем незавершенного производства в денежном исчислении, выработка на работника или производительность труда. Поскольку эти показатели хорошо известны, остановимся более подробно на менее известных показателях:

Способность производит продукцию правильно с первого раза  ( FTTFirst-Time-ThroughCapability).

Показывает, какая доля от всей произведенной продукции была произведена сразу в соответствии с требованиями потребителя. Под потребителем может рассматриваться как внешний потребитель (заказчик, покупатель), так и внутренний потребитель (следующий по цепочке производственный участок, склад).

где:

N вх. = число изделий вошедших на обработку в производственную линию (запущенных в производство на производственном участке).

N бр. = число окончательно забракованных изделий

Nповт. = число изделий подвергнутых повторной обработке

Nповт.исп. = число изделий подвергнутых повторным (дополнительным) испытаниям

Nрем = число отремонтированных изделий (из числа запущенных в производство)

Обычно в качестве периода наблюдения выбирается рабочая смена, или рабочий день.

Целевое значение показателя  FTT = 100%  

Полная эффективность производственного оборудования (OEE - OverallEquipmentEffectiveness)

Показывает, насколько эффективно используется определенное оборудование (или группа оборудования, например производственная линия) при производстве определенного вида продукции, или группы продукции.

где:

Тпол  = полное время работы оборудования (суммарное время работы оборудования за смену)

Тсм    = общее рабочее время (продолжительность смены)

Тц.расч. = расчетное время цикла обработки (изготовления) одного изделия.

Nвып = число выпущенных изделий

Nдеф = число выявленных дефектных изделий

Обычно в качестве периода наблюдения выбирается рабочая смена

Целевое значение показателя ОЕЕ = 100%  

Полное время выполнения заказа (DTD - Dock-to-DockTime).

Полное время между разгрузкой на склад материалов и комплектующих и отгрузкой готовой продукции потребителю. Показатель может быть применен как для оценки предприятия в целом, так и для отдельных производственных линий или для отдельных групп продукции. Используется для оценки эффективности и гибкости производственной системы.

Подпись: DTD = Т зап.мтс + Т пр.ц. +  Т зап.прод

где:                                          

Т зап.мтс – объем запасов сырья и материалов и комплектующих изделий на складах материально-технического снабжения в днях, который может быть вычислен как:

С использованием натуральных или денежных показателей для определения запасов на складе и средней дневной потребности производственной линии или предприятия.

Т пр.ц = полное время производственного цикла, то есть время между началом первой и окончанием последней операцией производственного процесса над изделием, с учетом времени переналадки оборудования и времени межоперационного перемещения (хранения) изделия. В англоязычной литературе для обозначения полного времени производственного цикла используется аббревиатура MCT (ManufacturingCycleTime)

Т зап.прод – Запас готовой продукции на складе в днях. Может быть определен как:

С использованием натуральных или денежных показателей для определения запасов готовой продукции и средней дневной производительности производственной линии или предприятия.

Конкретные значения показателя DTD зависят от вида продукции и используемых производственных процессов.

Целью преобразований на основе принципов бережливого производства является радикальное снижение значения показателя DTD

Коэффициент выполнения плана (BTSBuild-to-Schedule)

Показывает способность предприятия (производственного процесса) выполнять требования потребителей по объему, номенклатуре и последовательности выпуска продукции.

 

BTS = Кшт  х   Ксорт  х  К послед х 100

Где:

Кшт =

Ксорт =

Кпослед =

Период наблюдения зависит от длительности производственного цикла, но обычно это смена, рабочий день или неделя.

Целевое значение показателя BTS = 100%                   

Специализированные показатели.

Очевидно, что для оценки результативности процессов преобразований могут быть использованы многие, широко распространенные и хорошо известные показатели, например: общее время простоя, производительность труда на участке, потери от брака, процент возврата продукции от потребителей,  и т.д. Тем не менее, следующие показатели, представляются заслуживающими внимания:

Площадь, занятая производственным участком или производственной линией(площадь производственной ячейки).

Вычисляется как сумма площадей, занятых производственным оборудованием, складских площадей, площадей используемых при обслуживании оборудования.

Мониторинг производится до и после реализации мероприятий по улучшению.

Цель – уменьшение площади занятой производственным участком при росте (или сохранении) уровня производительности. Сокращение площади, занятой производственным участком ведет к уменьшению потерь связанных с лишними перемещениями рабочих, полуфабрикатов и продукции.

Путь транспортировки изделия -    Общий путь (в метрах или километрах) который проходит продукция от начала до конца производственного процесса

Мониторинг производится до и после реализации мероприятий по улучшению.

Цель – сокращение пути транспортировки изделия.

Время простоя оборудования из-за переналадок - время от момента остановки оборудования на переналадку (схода последнего годного изделия до начала переналадки) до выпуска первого годного (серийного) изделия после переналадки (в минутах или в часах)

мониторинг – каждую переналадку.

Цель – сокращение времени простоя, путем сокращения времени ожидания переналадки, сокращения собственно времени переналадки, и сокращения потерь материалов, используемых при переналадке.

Оборачиваемость незавершенного производства (в днях)- количество материалов, сырья и комплектующих, постоянно находящихся в производственном процессе, отнесенное к средней дневной потребности производственного процесса в материалах и комплектующих.

Преимущество такого показателя для определения оборачиваемости запасов - в его независимости от изменений цен на продукцию и используемые при ее производстве материалы.

Мониторинг производится до и после реализации мероприятий по улучшению.

Цель – уменьшение срока оборачиваемости незавершенного производства.

Полное время производственного цикла (MST - ManufacturingCycleTime ) - общее время от начала первой операции до окончания последней операции производственного процесса по созданию продукции. Включает в себя время на обработку, перемещение, переналадку оборудования и т.д.

Мониторинг производится до и после реализации мероприятий по улучшению.

Цель – уменьшение полного времени производственного цикла (и как следствие - уменьшение значения показателя DTD).

Надеюсь, что данный материал поможет руководителям Российских предприятий выбрать инструмент для практического использования  принципов Бережливого производства на практике, ведь современные условия существования бизнеса в России не хуже тех, которые были в послевоенной Японии. Для перехода к системе бережливого производства компании «Тоёта» понадобилось более 30 лет, современные исследователи утверждают, что трансформацию организации и переход на принципы Бережливого производства сейчас можно завершить быстрее - за 4…6 лет [2], [5]. Мы можем использовать накопленный за последние десятилетия опыт лучших мировых компаний в области освоения принципов Бережливого производства. Японские компании проложили дорогу в будущее, надо только суметь пройти по ней. Идеи и методы Бережливого производства могут и должны сыграть решающую роль в повышении конкурентоспособности российской промышленности. Переход на принципы Бережливого производства, зачастую,  не требует серьезных инвестиций. Нередко,  можно обойтись без закупки нового дорогостоящего оборудования, новых дорогих материалов и технологий, - нет необходимости ускоренными темпами автоматизировать производство и внедрять дорогостоящие компьютерные системы, но надо изменить культуру производства, изменить систему взаимоотношений между различными уровнями и подразделениями предприятия, изменить систему ценностной ориентации руководителей и рядовых сотрудников предприятия, иногда это труднее, чем купить, смонтировать и запустить новое дорогостоящее оборудование....

Литература:

  1. Монден Я., Сибикава Р., Такаянаги С. Нагао Т., Как работают японские предприятия. – Сокр. пер. с англ. – Под ред. Д.Н. Бобрышева – М.:Экономика – 1989.

  2. Вумек Джеймс П., Джонс Дэниел Т., Бережливое производство: Как избавится от потерь и добиться процветания Вашей компании / Пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс - 2004.

  3. А. В. Баранов, Принципы и практика Lean. Система простых решений для повышения конкурентоспособности и прибыльности предприятия. - www.acfor.ru/oper27.php

  4. Anand Sharma, Patricia E. Moody., The perfect engine. How to Win in the New Demand Economy by Building to Order with Fewer Resources – Ney York, The Free Press – 2001.

  5. Michael H. McGivern and Alex Stiber, Lean Manufacturing Techniques  - http://www.ddiworld.com/pdf/ddi_leanmanufacturingtechniques_wp.pdf

(c) 2004 ЗАО "Межрегиональный центр
промышленной субконтракции и партнерства"
Тел./Факс: (095) 234-5376
e-mail: subcontract@binec.ru
Интернет-сайт
www.subcontract.ru